上周四晚，国泰君安发布公告称将筹划吸收合并海通证券，此前传闻的国泰君安吸收合并海通证券终于证实，此后或将再无海通证券。

这种量级的两大券商合并在金融行业足以计入史册：国泰君安综合规模水平（收入、利润、总资产、净资产等指标）一直处于行业第二-第三水平，海通证券综合规模水平在3-5年前基本上也处于第二-第四的水平，由于近两年海通证券押注房地产美元债券等资产暴跌以及投行等业务过度扩张遇上经济低迷等因素影响，2023年的综合排名已经从此前的头部掉落至胸部券商水平。

本次合并完成后，国泰君安总资产、净资产指标毫无疑问将成为行业第一，随着海通证券各种“雷”陆续排完如果可以恢复一定元气，届时国泰君安收入、利润有望对行业老大中信证券产生一定冲击。当然合并后的人员动荡短期内对业务会有一定影响，想要1+1大于2也没有那么容易。

国君、海通的实控人和大股东穿投后都是上海国资委，本次合并必然也是有关部门的安排，当前阶段国资的合并相对民企并购整合的成功率还是高一些。

2．生命科学工具行业：5年内或消失一半公司

再回到我们生命科学行业，尤其是生命科学工具公司，面对科研市场为主的公司，细分市场众多，行业内自主产品收入规模5000万以内的公司占比超90%。

而产品本身创新门槛很难说有多高，多个sku跨技术的产品组合是行业公司跨越5000万营收的一个门槛。

遥看美国生命科学工具市场，数年前基本被以赛默飞为首的几大巨头瓜分，而国内但凡有点规模的公司都对标赛默飞、丹纳赫等公司，无论做的是试剂、还是仪器又或者是耗材，无论是通用仪器或是精密仪器，大的赛道一样而细分产品却又千差万别，但国际对标公司对标又何其相似。

当前市场之恶劣，竞争降价之没有底线，下游需求之低迷，在未来半年仍将延续，笔者认为未来3-5年现存的生命科学工具公司或许将有50%左右不复存在，勒紧裤腰带，对于现金充裕的公司将迎来并购整合的最好的时代，现金不断流出又不能杀伐果断的公司，都不用等别人收割，行业即将面临大洗牌。

3．生命科学工具公司该怎么办

具体要结合公司定位、自身规模、商业模式及细分市场竞争及客户需求综合来判断。

一、首先，不能犯大的错误，犯了错误后要即时止损。

再大的公司如果趋势、战略判断偏差，投入越多、执行越高效，损失也就越不可挽回。

做公司经营不是解数学题，往往没有绝对的答案，现实中很有点“量子力学”、“薛定谔的猫”的意味，企业经营者要能审时度势结合市场发展及企业自身情况做出预判、适时调整。比如笔者在此举几个可能不恰当的例子：

1）诺唯赞，借助新冠快速发展了原料下游的IVD业务，很多老板可能觉得挺顺理成章，但是怎么发展能发展的好，以及对市场的判断是否功课做足了呢？疫情之后IVD行业就进入了产能严重过剩阶段，诺唯赞在IVD临床市场的积累是非常薄弱的，除了疫情赚的钱之外公司布局IVD业务是没有什么优势的，所以说诺唯赞布局IVD业务可能是犯了错误，但是市场也是动态的，没准随着烧钱买学费诺唯赞也能在IVD领域杀出一条血路，但是有这些资金是可以用到更有业务协同、市场格局前景更好的业务的。

2）优宁维，IPO赶上好时机，作为代理销售型的公司，聚焦在蛋白类科研试剂是清晰的战略。公司做自主产品战略转型是迟早的事，优宁维在南京、浙江投产做蛋白、抗体类试剂的自主研发貌似也没有什么问题，但是方向选择还是有待商讨，首先如果优宁维做此前代理的品类的自主研发替代，会面临代理厂家的合作裂缝，所以看到的是优宁维做的一些蛋白、抗体类产品与其当前合作代理厂家产品在细分市场有些差异，但问题是，在这些新的市场优宁维并不擅长，如果仅仅是蛋白、抗体大类沾边，不同细分市场的水还是很深的，对于优宁维来讲很多细分市场是完全新的市场和客户使用场景，抗体方面如果是做IVD相关的无论是原料还是临床诊断试剂盒都是非常不适合优宁维切入的市场（临床与科研差别非常大，本身IVD行业内相关老法师都已经泥菩萨过江），另外一个角度，优宁维的基因是销售起家的公司，来自主做研发，其实是有一定挑战的，对于优宁维来讲，去做并购整合才是重中之重。此外，优宁维在细胞生物学试剂赛道也成立了子品牌“爱必信”，这条赛道的投入产出一定比自主做蛋白试剂好太多。

二、不可盲目跟风，要顺势而为，相信行业规律

没有金刚钻别揽瓷器活。总是觉得别人的好或者觉得其他公司能做的自己公司也可以？看别人做和自己做好是两个概念，企业经营要对一切抱着谦卑的态度，在中国这么卷的市场，没有多少无风险套利的机会，他人貌似没有技术含量的产品、业务却能赚的盆满钵满，往往蕴藏着不能轻易复制的时机、资源。

所谓顺势而为，更多是基于自身企业业务、行业、客户情况的最优解。比如当下的行情，产业链各环节的头部公司日子会比其他公司过得好一些，那产业链的合作伙伴也要加强与上下游相对实力较强的伙伴合作。比如发展工业客户、海外市场是行业趋势，那就要提早布局。

顺势而为与盲目跟风不同的是，一个是经过大脑深思熟虑洞见到的行业趋势，一个是盲目卷入的恶性竞争，就像价格战，本应该是行业龙头主导发动的，在国内这一年来却是濒临破产公司的最后垂死挣扎带来的盲目跟风降价，如果能看透必然不会跟风。

行业规律是什么，比如老的产品会被淘汰，新的利润贡献只能来自于新产品、新市场、新客户及渠道，低端的总是被高端超越；比如行业一般性的通识规则是什么、背后的本质是什么，偏离行业的做法往往与商业常识也是背道而驰的，所谓病急不能乱投医，类似全员绩效与销售业绩挂钩就是典型，而全员销售的激励却可以成为顺势而为，品品看什么区别？

三、一定要重视精细化管理

存量市场的每一块肉都无比珍惜，现在的钱越来越值钱，给生命科学行业公司的容错空间几乎关闭，如果牌桌上的玩家现在还没有相对成熟完善的管理套路，只是粗放式、线性的管理思维，这样的公司或许连被收购的价值都没有。

什么是精细化管理？比如针对销售管理，客户按照不同类型进行了分类，销售清楚的知道不同类型客户采购有哪些差异，针对不同客户有明确的客户画像、知道推荐什么产品出去，新产品上线前就能很高效的筛选出存量精准客户；比如针对新产品市场推广，能够有数据有假设、有逻辑地清晰预测出产品未来3年的销售情况；比如针对订单生产，能够清楚地知道怎样安排生产，成本最低，哪些产线与人员怎样分配能最优化产出。。。。

这些还远远不够，事情都是人做的，没有良好的企业文化或考核激励也很难落实各类管理升级方案。人员激励考核至关重要，站在老板视角的想当然或者与外部狗头军师没有深度的通用模型借鉴是难以挖掘员工积极性的。

四、避免不必要的工作、流程，全方位营造高效工作氛围

时间是金钱，企业支付员工薪酬买的也就是他的时间，本来就是降本增效、加班干活，在无意义的工作、流程、汇报等事项上面花一秒钟都是谋财害命。不同岗位各司其职，有问题就找到背后原因去解决，杜绝内耗，企业要自上而下营造这样雷厉风行的氛围。

所谓合理的流程是能提升跨部门工作效率并有效防范潜在风险，若是死板教条拘泥于各类单据的设置填写其实是无端增置了很多跨部门门槛以及助长了企业甩锅文化，企业运营也好、流程制度也罢，目的都是为了更高效的把事情做好，切不可本末倒置。为什么流程用得不好、效率不及预期，很多时候还是人的问题，人才还是蠢材这个时候就能看出来了。

五、与其被动消亡，不如主动迎接

未来1年将是行业企业最难熬的一段时间，很多公司账上现金流都坚持不了1年，与其被动等死，不如主动挖掘下自身亮点，打扮一下找个好人家去。

那如果实在是挖掘不到什么差异化优势，那只能想着法提升人效、聚焦在核心业务上打造成专业细分系列产品的形象了。

嫁得好不如嫁得早，不要看现在收购估值低，等明年收购估值可能更低。

来源：生科战略研习社