① “并购之王”丹纳赫的练成与增长奇迹

1986年，丹纳赫的营业收入不足3亿美元，而到2022年末，其营业收入达到315亿美元，四代舵手造就了连续36年收入复合增长14%的奇迹，除了收入的增长，丹纳赫的现金流也一直很充裕，2022年公司经营性现金流为85亿美元。

从下图中我们感受一下丹纳赫的增长奇迹：

② 丹纳赫历任领导人并购风格的演变

丹纳赫并购风格持续演变，主要有四个阶段，分别对应了五任领导人。

从上表中可以看到，在不同的历史发展阶段和内外部环境变化的驱动下，每一位领导人都有自己的思考与调整，其并购方向和偏好风格未必是最佳选择，但从结果来看，确实是契合了当时丹纳赫发展的需求和长远布局。

下面将按照丹纳赫迄今为止五代CEO的任职时期为顺序，将丹纳赫传奇的成长故事转述给大家。

1984-1989

丹纳赫的两位创始人Steven和Mitchell制定了一项经过深思熟虑的并购战略，该战略的核心是收购那些具有“高业绩潜力”，但由于各种原因在收购时业绩未达到最佳水平的公司。他们还寻求收购拥有知名商标品牌、高市场份额、创新技术声誉以及广泛分销渠道的公司。在收购完成后，丹纳赫的子公司根据其产品线和潜在市场的不同被进行分组。如果一家公司在收购后表现不佳，丹纳赫的决策层就会将其剥离，并用由此产生的资金投资新技术或行业。

为了贯彻该战略目标，丹纳赫在1984年重新改名成立后的两年内出手频繁。作为进军制造业务战略的一部分，丹纳赫一股气收购了12家公司。其中比较知名的交易包括1985年收购了当时最大的铝挤压制造商和手动工具制造商Easco Corporation；1986年，丹纳赫收购了Chicago Pneumatic，后者曾在1981年收购了Matco Tools Corp并在1984年与兄弟公司Jacobs Manufacturing Co合并；1986年，丹纳赫还将Qualitrol添加到公司仪器仪表的版图，这个板块内还包括已收购的Gilbarco Veeder-Root的地下燃料储存传感器、Dynapar的运动传感器以及Qualitrol用于电力变压器行业的压力和温度测量仪器；丹纳赫还收购了位于位于弗吉尼亚州的Kollmorgen。

事实证明，Rales兄弟的并购战略是成功的。1986年末，丹纳赫的收入攀升至4.56亿美元，跻身成为一家财富500强的企业。彼时丹纳赫旗下的14家子公司被规划为4个业务部门：汽车/交通、仪器仪表、精密零部件和挤压产品，其中丹纳赫的至少12种产品是市场领导者。在丹纳赫的1986年报中也提到：“我们追求的目标是成为我们所提供的产品中最具创新意识和最低成本的制造商，我们寻求的市场地位是每个产品线都是第一、第二或是非常独特的利基市场。”

早期的“壮大”所带来的正面业绩并没有让丹纳赫的管理层掉以轻心，无脑并购扩张的失败案例不胜枚举。时任丹纳赫董事长兼CEO的Steven深知这个道理，他也在当时表示：“如果有一样东西可以把我们与企业并购领域的其它竞争者区分开，那就是我们与企业保持联系。”然而，这种联系对企业来说有时候是正向的，让企业享受到丹纳赫的整合赋能后进一步发展；有时候也是不利的，让丹纳赫区分筛选出那些表现不佳的业务并加以剥离。

丹纳赫的整合动作精准迅速。1987年6月，丹纳赫出售了Chicago Pneumatic，同时保留了Jacobs和Jacobs旗下的Matco Tools部门，并将Jacobs更名为Matco Tools Corp（MTC）。1991年11月，Jacobs内的其他部门作为独立的运营公司成立。1993年1月，丹纳赫成立了NMTC, Inc，该公司收购了MTC的大部分资产，包括MTC现有的经销协议。

1988年，丹纳赫对Interco进行了敌意收购，Interco是一家由鞋子制造商Converse和家具制造商Ethan Allen等多种制造商组成的企业集团。当公司以毒丸回应时，丹纳赫提起诉讼，并在法庭上胜诉。最终丹纳赫在五个月后结束了竞标，获得了6000万美元的利润。然而，随着美国第四次并购浪潮的退却，Rales兄弟很快意识到了自身应对退潮市场时期以及多元化企业管理经验的缺乏并不能匹配公司快速并购的步伐。他们随即在1989年前后有了新的决定，首先，把注意力放在内部——包括子公司的运作和整个公司实体的运作。其次，为避免垃圾债市场的风险而主动减少企业负债。最后，两兄弟选择在CEO和总裁的位子上退休，但是他们仍在董事会中保有席位。

1990-2001

丹纳赫立刻进行了重新评估和重组。1990年，丹纳赫任命前百得公司（Black & Decker）的执行副总裁兼电动工具&家居装饰集团总裁George M. Sherman担任公司第二代总裁兼CEO。Sherman读过MBA，也在通用电气（GE）和爱默生电气做过工程师，是少数兼备财务、管理、工程的复合型人才。在百得公司的工作期间，他因为领导电动工具业务出现转机，并以两倍于市场的速度增长，广受赞誉。

Sherman的加入让丹纳赫获得了新生力量，也弥补了Rales兄弟在管理上的短板。更幸运的是，Sherman本人是一个出了名的高效领导者，他十分有能量，愿意为公司的发展倾尽全部。他在入职丹纳赫之前就提出过一个大概的就职纲领，希望“加强战略计划的市场导向，以巩固丹纳赫令人钦佩的市场地位。”

Sherman在丹纳赫的第一个决定就是给企业先“瘦身”，划对公司现有资产和业务进行调整。他期待把投资组合重新定位为更有吸引力、更少周期性的业务，并认为丹纳赫在汽车产业的一些业务既没有品牌特色也没有足够的规模去承受产业的价格压力，最后他将丹纳赫早期的14家子公司减少到12家，而其4个业务部门也被重整成3个：工具、流程/环境控制和运输。

丹纳赫一边在给内部业务做减法的同时也不忘继续对外做加法来保持增长，只不过在Sherman掌权下的并购方向更为聚焦，他认为在并购风格和并购标的的选择上，丹纳赫应该进行“更少但更大的并购，许多家族企业（潜在并购标的）在差劲的财务下有很好的产品和可观的市场份额。”1990年，丹纳赫完成收购Easco Hand Tools Inc后，工具业务得到了极大的扩展。数据显示，到1991年，工具业务占到丹纳赫整体销售额的49%。随后，丹纳赫也被Sears, Roebuck & Co选为其制造Sears机械手工具的唯一供应商。1994年，丹纳赫接着为工具业务收购了Armstrong Tools，该公司是工具品牌Armstrong、Allen等产品的制造商。

同时，相较初代当家Rales兄弟，Sherman更具国际视野和愿景，他认为丹纳赫应该开始 “寻找国际机遇，在海外产品销售和选择性并购两方面扩张。”于是在1995年，丹纳赫便开启了国际化发展路线，发起了对德国零部件制造商Hengstler的收购，该公司是计数器、打印机、继电器和高精度旋转传感器的领先制造商。Hengstler是丹纳赫在欧洲大陆收购的第一家公司，也是丹纳赫收购的第一家总部位于美国以外的运营公司。并且在1998年，丹纳赫收购了德国Langer公司，连同丹纳赫在1999年完全控股的Hach公司一起，合作扩大了公司化学分析（主要是水和废水）的产品组合。

在上述战略的支持下，丹纳赫在90年代的十年间发展的“量”和“质”双双得到了保障。在数量上，丹纳赫1990年只有12家子公司，到1995年翻倍成了24家，再到2000年继续成倍增长至51家。期间，丹纳赫不断进入新的业务领域，如电子测试仪器、水质仪器、食品和制药温压传感器等，但杂而不乱，内部整体协同高效发展。在质量上，丹纳赫在1985年收入中的近90%来自技术含量稍低的轮胎和橡胶制品，到1991年收入来源的大头是工具和汽车设备，再到2001年，丹纳赫的业务结构发生了翻天覆地的变化，其中超过一半的收入来自科技含量较高的环保、电子测试和运动控制平台，传统的工具业务占比已不到三分之一。Sherman任职期间，丹纳赫销售额从7.5亿美元增长到38亿美元。尤其在他任期后半程（1996-2000年），丹纳赫实现超过20%的复合年增长率，Sherman用一份优异的成绩单为自己在丹赫纳的职业生涯画上了一个圆满的句号。

2001-2014

2001年，59岁的Sherman宣布退休，当时的继任人选也没有悬念地给到了年仅38岁的Larry Culp。说是没有悬念，是因为丹赫纳第三任掌门人的任命其实是一个内部的、早已确定的、制度性的CEO接班安排。Larry Culp的入职年份和Sherman一样是1990年，那会儿他刚从哈佛大学的商学院毕业，之前还在埃森哲、安达信等著名咨询机构工作过，是名不折不扣的高材生。

适逢初代掌门人Rales兄弟和二代当家Sherman权力交接时刻，丹赫纳的管理层居安思危地意识到培养公司掌舵人的重要性，因为不是任何时期都可以幸运地找到Sherman这样完全匹配的人才。于是，丹纳赫的高层便决定尝试从内部培养下一代的CEO。很快，各方面都表现优异的Larry吸引了他们的眼球，以至于Larry一进入丹纳赫，就被当作未来领导人来培养，在市场、销售、综合管理等岗位轮换过。1995年，Larry被任命为丹纳赫高管，并重点负责环境事业平台，对其他平台也负有一定职责。1999年，Larry被任命为丹纳赫执行副总裁。2000年，Larry被任命为丹纳赫COO，同时被指定为Sherman的接班人。

Larry的战略眼光更加长远，他认为应该把丹纳赫打造为“战略成长平台”组合。所谓“战略成长平台”，指的是“在一个几十亿美元的市场中，丹纳赫可以获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。”在Larry领导丹纳赫的前五年，公司运营状况持续向好，营业收入和纯收益增加了一倍多，又兼并了50多家企业并不断壮大。其中包括环境工程公司Trojan Technologies，全球工业和流程市场中提供控制和测量仪器及服务的英国公司West Instruments，德国仪器仪表制造商PMA，医疗诊断公司Radiometer，和生命科学公司Leica Microsystems等。

“战略成长平台”战略的出现，为丹纳赫业务的进一步延申提供了通道。到2007年，丹纳赫形成了6个的战略成长平台，为公司贡献了80%的收入。通过一系列的并购交易，丹纳赫从曾经的周期性工业品公司进一步成长为一个科学技术仪器公司。Larry的这套战略最长远的意义在于，丹纳赫通过扩展战略成长平台，成功进入到医学诊断和生命科学业务领域，为如今丹纳赫在医疗板块的建树打下了基石。

2005年开始，丹纳赫在医学诊断和生命科学业务领域的收购动作可以用“夸张”来形容。在医学诊断领域，在2004年完成第一笔对Radiometer的收购后，丹纳赫对生命科学业务表现得十分执着，展开了一系列并购，包括2006年收购Vision Systems、2009年收购Genetix、2011年收购Beckman Coulter、2012年收购Iris International和Aperio Technologies、2013年收购HemoCue、2014年收购Devicor Medical Products等等，逐渐建立起了丹纳赫诊断业务的巨大版图；

同样地，在生命科学领域，丹纳赫在首次收购Leica Microsystems后也相应地发起了更多并购交易。其中比较著名的是2009年，丹纳赫以6.5亿美元收购了加拿大生命科学公司MDS, Inc的分析技术业务部门。并且在另一项单独但相关的交易中，丹纳赫同意从Life Technologies Corporation手中以4.5亿美元收购AB SCIEX剩余50%的所有权，从而使丹纳赫成为AB SCIEX和Molecular Devices的完全所有者。

同时，在其他业务板块，丹纳赫也有并购和剥离的动作，包括2007年收购了水处理技术公司ChemTreat；2007年以28.5亿美元收购全球测量解决方案提供商Tektronix, Inc（当时丹纳赫有史以来最大的一笔收购）；2011年收购了Beckman Coulter，并将Accu-sort出售给Datalogic；2012年和Cooper Industries同意以约16亿美元的价格将其合资企业Apex Tool Group出售给贝恩资本；2012年收购了车队和资产管理技术提供商Navman Wireless。

丹纳赫在Larry的带领下发生了巨大的变化。从财务角度来看，丹纳赫从2001年到2014年的营收翻了5倍，近200亿美元，市值超过了500亿美元。从业务板块来看，丹纳赫传统的工具业务消失不见，工业技术板块的业务也有所下调，取而代之的是科技含量高的医疗诊断和生命科学板块的业务增长迅猛，电子测量和环境板块的业务也有所增加。

转眼间，在位13年的Larry也来到了任职末期。虽然执掌和经营公司的表现仍旧出色，但是丹纳赫管理层认为同一人CEO的任期不能太久，故而安排了另一位同样提早决定的内部人士来接任。

2015-2020

Thomas Joyce是丹纳赫的老员工，他1989年加入公司，比Larry还要早一年。他不仅和Larry同岁，从两人在安达信的工作经历时间上看，似乎还是一对老同事。但是，Thomas没有Larry哈佛MBA的光环，与Larry这样天之骄子般的职业晋升速度相比，Thomas主打一个勤勉尽责的职业发展路线，一步一个脚印地获得公司管理层的认可和青睐。

在刚加入丹纳赫的时候，Thomas只是工具业务的一名市场经理，到1995年他被提拔为丹纳赫一家传统产业子公司的总裁。2001年，脚踏实地的Thomas才开始担任丹纳赫的要职，成为水分析业务平台的总裁并在次年成为公司高管。2006年开始，Thomas开始担任丹纳赫的执行副总裁。

可能和Larry算是“同期生”，Thomas治理丹纳赫的策略一定程度上像是在Larry时期战略的延申，不过却更加务实，这一点与Thomas个人的职业发展经历倒更为匹配。在Thomas的带领下，丹纳赫的业务剥离和外部并购的步伐明显大了。2014年9月，丹纳赫宣布有意以22亿美元收购Nobel Biocare。2014年10月，丹纳赫宣布将其通信部门与NetScout Systems合并。

2015年，Thomas上演了出任CEO后的两个大动作。首先，丹纳赫在5月宣布以138亿美元现金收购生命科学领域Pall公司。其次，丹纳赫准备分拆成为两家独立的上市公司，一家是科学和技术增长公司丹纳赫，另一家是专注仪器仪表、自动化、传感和运输技术等方面的多元化工业成长型企业Fortive Corporation。2016年，丹纳赫剥离了包括Matco和AMMCO-COATS在内的多家子公司来创建Fortive Corporation。7月，Fortive成功登陆纽交所，股票代码为FTV。值得一提的是，在Fortive上市的前几年，Rales两兄弟一直位列Fortive的前十大股东，而其余的8家都是投资机构。

分拆之后的丹纳赫业务类型更加聚焦，与之对应的并购目标也更为明确。并且，丹纳赫并没有因为分拆而放缓并购的步伐。2016年9月，丹纳赫宣布将以40亿美元（含债务）收购Cepheid。10月，丹纳赫继续以7亿美元收购Phenomenex，以扩大其生命科学领域。2017年10月，丹纳赫宣布收购科学信息学公司ID Business Solutions Ltd，将其并入公司生命科学平台的一部分。2018年3月，丹纳赫宣布将以未公开的价格收购Integrated DNA Technologies。

此刻的丹纳赫形成了分拆后的四大业务板块：牙科、生命科学、医学诊断以及环境与应用，分别占总营收比例14%、33%、31%和22%。丹纳赫的总营收也呈现稳步增长的趋势，从2017年的183亿美元，增长到2018年的199亿美元。

然而，丹纳赫开始对作为四大业务之一的牙科板块有所担忧。姑且不说牙科板块的营收占比明显不及其他三大板块，由于当时传统牙科设备和牙科耗材收入有所下降，而北美牙科市场已经渐趋饱和，丹纳赫决定故技重施，将这部分的业务分拆上市。不久后，在2019年9月，Envista Holdings Corporation成功IPO，股票代码为NVST，由丹纳赫曾经的牙科平台总裁Amir Aghdaei担任新公司的总裁兼CEO。这里不得不佩服一下Thomas和丹纳赫管理层的预判，Envista上市不到一年，股价便接近腰斩。

牙科业务的剥离让丹纳赫的业务板块又缩小了，想要继续保持体量的增长，就意味着公司的现有业务增长速度骤涨或者并购规模继续加大。显然，丹纳赫不会放过并购交易能带来的业务增长机会。2019年2月，丹纳赫以214亿美元的天价接手GE生命科学部门的生物制药业务（BioPharma），成为近年公司最大一笔生命科学领域收购，并在2020年4月以Cytiva（思拓凡）的名字成为独立公司。在此交易中，丹纳赫不得不忍痛割爱地以约7.5亿美元的价格将其生物分子表征、色谱硬件和树脂、微载体和颗粒验证标准品业务出售给Sartorius，来满足联邦贸易委员会对收购的监管要求。

根据丹纳赫2019年报，丹纳赫采取如下方式解决了214亿美元收购价款的现金来源问题：2019年3月以普通股和MCPS（强制可转换优先股）发股募资30亿美元，2019年下半年以欧元和美元长期债券形式募资108亿美元，另外72亿美元由账上现金及商业票据借款凑足。

虽然此举会稍稍拉低丹纳赫信用评级，并影响公司的资产负债表。但是也让丹纳赫成了当时市场上少数能够一次性拿出214亿美元现金的超级买家，为交易的成功奠定了基础。同时，一个对丹纳赫更有利的情况是当时GE的董事长兼CEO正是丹纳赫培养的第三任掌门人Larry。虽然这种史诗级的交易中不至于会出现明显夹带私情的条款，但是Larry与丹纳赫的历史关系无疑让各方对交易的最终成功信心倍增。

这笔交易在完成后也引发了美国商业对这对新老企业交易对手的几处多维度对比。首先，GE是百年老企，在丹纳赫成名之前，GE才是业内公认的“并购之王”，谁曾想到有朝一日“并购之王”也有被并购的时刻。其次，GE让出了“并购之王”的头衔，也让出了市值。在完成并购后，两家公司的市值进出直接让丹纳赫远超GE。最后，GE曾被公认为是向市场其他企业输出CEO人才的地方。讽刺的是，当时GE因管理人才匮乏而不得不请之出山的人物居然是丹纳赫的前任CEO，他是首个外部空降GE的CEO。

丹纳赫年报显示，公司在2019年的收入达179.1亿美元，同比增长5%。就这样，Thomas也交出了一份不错的答卷，完成了在丹纳赫的管理使命。2020年5月，Thomas辞去在丹纳赫的CEO一职。公司董事会主席Steven评价道：“在过去的六年时间里，Thomas 作为首席执行官，表现出非常出色的领导能力。在他任职期间，丹纳赫的股东回报是标普500指数的三倍。他在大幅提升投资组合方面发挥了重要作用，主导了对Pall、Cepheid、 IDT以及Cytiva的战略收购，同时还领导了将Fortive和Envista作为独立公司的上市。”

2020至今

Rainer M. Blair是丹纳赫的现任CEO。他于2010年加入丹纳赫，担任过Pall公司总裁、丹纳赫副总裁和执行副总裁等公司要职。

如今的丹纳赫在全球拥有20余家运营公司，约8万名员工组成全球多元化的团队，主要经营着三大业务板块：生命科学（Aldevron、Cytiva、Beckman Coulter Life Sciences、Integrated DNA Technologies、Leica Microsystems、Molecular Devices、Pall Corporation、Phenomenex

Precision Nanosystems、SCIEX）、医学诊断（Beckman Coulter Diagnostics、Cepheid、HemoCue、Leica Biosystems、Radiometer、Mammotome）和环境及应用解决方案（Esko、Hach、X-Rite、Pantone、Foba Laser Alltec GmbH、Videojet、Laetus GmbH、ChemTreat、Trojan Technologies、LINX、Aquatic Informatics）。

2022年全年，丹纳赫的营收同比增长7.0%，达315亿美元，非GAAP核心营收增长9.5%；经营现金流为85亿美元，非GAAP自由现金流为74亿美元。同期，丹纳赫全球研发投入超17亿美元，资本支出超10亿美元，其中包括对生物工艺和基因业务产能拓展的持续投入。截至2023年7月28日，丹纳赫的总市值达到了近1885亿美元。

2022年9月，丹纳赫宣布Pall Life Sciences将与Cytiva合并，在公司内部创建一个新的生物技术集团。该合并于2023年5月完成。

丹纳赫还计划于2023年第四季度分拆其环境与应用解决方案部门。2023年2月8日，丹纳赫宣布新公司名为Veralto Corporation，并将由丹纳赫的执行副总裁Jennifer Honeycutt担任新公司总裁兼CEO。

2023年2月，媒体报道称丹纳赫有意向收购全球CDMO领导者Catalent。看来，“并购之王”的拆分和并购之路还在继续...

③丹纳赫的并购逻辑始终坚持“MCV原则”

回溯过去一定时期内丹纳赫的并购事件，我们发现其在筛选并购标的时，始终坚持MCV原则，即市场＞公司＞价值这一逻辑，说明丹纳赫更看重所收购业务的远期潜力和战略价值，而不是优先考虑标的公司的运营或管理多有潜力，若并购标的及丹纳赫内部业务板块一旦缺乏增长动力，丹纳赫也会毫不犹豫地舍弃，这也契合丹纳赫的MCV原则。经过历任领导人的调整和优化，现如今MCV原则具体如下：

a) 市场规模应超过10亿美元；（第三任CEO Culp调整了并购金额的限制）

b) 核心市场成长率应至少5%至7%，没有不适当的周期和波动，避免投资强周期的资源型业务，比如矿产、石油、房地产等；

c) 寻找参与长尾的分散行业，有2500万到1亿美元的销售额，可以获得他们的产品而不用必要的管理开销；

d) 尽量避免优秀的竞争对手，如丰田或微软；

e) 目标领域要有适用DBS的可能性，以发挥丹纳赫的经营技术；

f) 须是以实际产品为中心的实体企业，金融、互联网等行业被排除在外；

g) 要有一定的技术壁垒，但不做技术路线赌博。

另外还有一个隐藏的决定因素，即标的公司的管理层是否接受DBS的接入。如果标的公司的管理层对于DBS的接受度不高，那么丹纳赫大概率也会放弃这笔交易。

④ 丹纳赫并购后的整合逻辑“DBS赋能”

全球并购整合业务合伙人Jack Prouty先生在总结当今并购的70／70现象时指出：当今世界上70％的并购后企业未能实现期望的商业价值，70％的失败源于并购后的整合过程。但这一现象放到丹纳赫身上完全失灵了，当然丹纳赫的并购并非全部成功，但其成功率远在平均水平之上。丹纳赫并购成功的关键在于并购后的DBS赋能，纵观丹纳赫的各类并购及其并购流程，我们会发现DBS始终贯穿在丹纳赫并购的全过程中。接下来，让我们一窥DBS赋能整合成功的秘密。

DBS的由来与演变

二十世纪80年代，丹纳赫原执行副总裁Art Byrne先生学习了日本的持续改善思想(KAIZEN)并应用在公司中，于是有了DBS的雏形。起初，DBS仅仅关注于精益生产；在2001年，增加了成长性；又于2009年，增加了领导力部分。直至2016年，形成了现在的共同目标：领导力、成长性、精益生产三者并重，形成了一个完整的DBS系统。DBS现在不仅是运营公司日常使用的一套业务流程和工具，更广泛地说还成为了丹纳赫的企业文化。

资料来源：官网

丹纳赫结合企业logo利用一张图展示了DBS的五个核心：

· 倾听客户声音Customers Talk, We Listen

· 改善永无止境Kaizen is our Way of Life

· 创新决定未来Innovation Defines our Future

· 最佳团队致胜The Best Team Wins

· 赢取股东投资We Compete for Shareholders

在这五个核心的指引下，DBS推动着创新与持续改进的循环。圆环上的4P代表着公司的部署、执行准则，分别是人才（People）、计划（Plan）、流程（Process）以及业绩（Performance）。卓越的人才制定杰出的计划，并依靠世界一流的工具执行以构建可持续的流程，从而实现卓越的业绩。卓越的业绩和高期望值吸引着杰出的人才，如此循环。增长Growth、精益Lean和领导力Leadership是DBS工具的三大支柱，而所有这一切都为了一个共同的愿景——成就生命无限潜能Helping Realize Life's Potential。

DBS工具很重要，但更重要的是“严格执行DBS”

丹纳赫的DBS并不神秘，在其官网上可以看到DBS的详细介绍，甚至所有人都可以通过其官网的演示功能来加深对DBS的理解，丹纳赫自己对DBS精髓的描述是如此朴实无华“Common sense, vigorously applied”，翻译过来就是“尊重常识，持续改进”。

DBS工具掌握起来其实并不难，难的是让65000名员工严格执行DBS流程，这个严格性是DBS赋能整合成功的最最关键的法宝。

1）严格执行DBS八大核心价值驱动指标（CVD）

a) 顾客：衡量是否对顾客履行应尽的责任的两大指标为产品质量和及时交货，要求每年能提升产量质量的50%，并且及时交货率要高于95%；

b) 员工：主要关注于员工的内部晋升率和离职率，要求内部晋升率在75%左右，而对于离职员工，最大只允许5%的摩擦性失业率（因季节性或技术性原因而引起的失业）；

股东：主要包括四个衡量指标：核心收入增长、利润率（OMX）、现金流及投资回报率。要求核心收入增长要大于市场平均增长率，利润率（OMX）的增长每年要大于100bps，现金流通量每年保持增长，以及投资回报率要高于白皮书上的预期。

资料来源：官网

2）严格执行DBS战略制定及解决问题的标准化流程（PSP）

a) 找到公司需要做什么，制定3-5年期的战略目标，再将这些目标进一步具体化分解，落实到年度目标；

b) 找到解决问题的方法，在众多目标中找到优先解决的项目，并制定方案；

c) 设定内部测量的维度、指标，找到关键资源，制定出一个完整详细的计划，再对事先设定的优先解决项入手；

d) 需要记录下每月乃至每年的完成情况，找出下一年需要提高项和可以学习的经验。

资料来源：官网

3）严格执行DBS新品开发流程

a) 需要定义战略产品的市场，寻找一个有吸引力的创新领域；

b) 思考投资组合问题，在所寻找到的这个有吸引力的细分市场中搭配产品组合，为创新产品的成功制定路线；

c) 成立产品规划小组，协调多个项目的执行和资源；

d) 开发管理新的产品，推动新产品的跨功能开发；

e) 推出面向市场需求的产品，从最初的观察市场到进入市场，最后分享这个市场，可复制的创新过程为公司的可持续发展提供了竞争优势。

资料来源：官网

4）严格执行DBS新品营销流程

a) 调查市场，充分了解市场的概况和市场渠道；

b) 进行市场分类，将一个大的市场分成几个细分市场，充分了解各细分市场上的顾客情况；

c) 了解顾客，记录顾客的购买详细过程，找到关键节点，是什么吸引顾客；

d) 组织进行宣传推广活动，找准产品的价值定位，充分考虑顾客的利益；

e) 分析顾客的购买行为及市场前景；

f) 进行销售汇集管理，每个月都需要回顾该月的销售工作，总结销售经验。

资料来源：官网

⑤ 藏在“赋能式”并购背后的秘密

每一笔并购交易的成功，不仅是丹纳赫对并购标的严选和DBS整合赋能的合力的结果，背后还有更多不容忽视的努力。比如超强的战略定力，丹纳赫对超过10亿美金估值的标的跟踪时间一般都超过5年，同时，其在交易支付方面也常常是以发二三十年的低息长期债作为支付工具，如此一来便大幅减轻了财务压力。通过分析公开资料，我们发现藏在“赋能式”并购背后至少可以归纳出以下几点关键逻辑：

1） “感兴趣，研究透”：发起并购前，丹纳赫会先将目标产业研究透，只有其真正感兴趣、想进入的产业，才会再深入研究其中的领先企业和潜在并购标的。一旦决定进入某一行业，丹纳赫不会在一个产业方向上只收购一个公司，而是在确定的产业方向里进行连锁收购，以此分散投资风险、确立自己的行业地位。

2） “经常性收入”的产品组合策略：早期丹纳赫的业务有65％来自仪器仪表，而35％来自经常性收入，但是今天这一比例来到夸张的80%。其基本产品（科学仪器）价格较低甚至处于亏损状态出售，而与之相关的消耗品或者服务（如实验耗材、诊断产品、技术服务等）的价格则较为昂贵，这一模式让丹纳赫拥有了赚取充分利润的定价权，这一原则持续推动了丹纳赫业务的“投资组合”转型、业务板块优化及DBS的进化。

3） 并购方式灵活：丹纳赫并购Pall时使用债务融资而不是股权融资，因为当时债务融资的成本明显优于股权融资的成本；随后，丹纳赫又根据国际市场基准利率的变化，增加发行欧债的比例，进一步压低融资成本；而在收购Fluke时，由于当时基准利率较高，丹纳赫采取的是和Fluke股权置换的方式，这充分体现了丹纳赫并购团队的专业性。

4） “并购后的两年内，高管置换率为0-50%”：丹纳赫不会进行“换血式”并购深入人心，大多时候收购消息一旦放出，对标的公司而言都会造成一定心理压力，核心技术管理人员往往会在这一阶段很容易的流失掉，而丹纳赫的并购更多是在保留现有管理团队的基础上进行精益化赋能，让企业、团队、个人、乃至其他利益相关者都变得更好，而且这是一件确定的事。

5） 协同并购是丹纳赫与标的公司成功融合的又一关键因素：正如丹纳赫2011年年报所述，“我们审议了所有并购案的投资资本回报率(ROIC)，我们要求三年内平均的最低收益率要达到税后投资回报率的10%，协同并购更容易实现这个目标”，丹纳赫通过将现有平台与标的公司的组织和业务进行整合，充分发挥渠道+产品双优势的协同效应，这样的协同并购，有效加强标的公司全员对丹纳赫了解的同时，也提高了研发成功率，降低了销售费用率。

6） “总裁改善周”在标的公司的复刻：创造“强迫”多数员工去学习、去理解、去改善的机会，并购后的整合才会真正产生化学作用，这一“强迫”活动在丹纳赫内部就叫“总裁改善周”。在并购后的整合阶段，丹纳赫会通过一段时间的陪跑，用现场改善的方式推动标的组织的进步。通常这种“强迫”会在三个改善周之后就产生明显效果，比如内部抱怨渐渐变少，高管们会开始安排他们的日程以防止他们错过下一个改善周。从一开始频繁的组织“改善周”到以后的每年组织2-4次这样的改善周活动，丹纳赫逐渐在标的公司内部建立改善文化。

7） DBSO的设立与精益化运行：商业管理系统办公室DBSO(Danaher Business System Office)类似企业内部的培训机构和咨询公司，被丹纳赫人笑称为“Danaher McKinsey”。DBSO是丹纳赫主管DBS体系建设、运营和评价的部门，由15-20名高管组成，任职最基本要求必须是高级运营管理人员，DBSO当前负责人就是丹纳赫的前任总经理。DBSO负责并购活动中的初期培训和持续改善工作，高管需在并购交易结束之后的100天和运营团队一起，用DBS系统做整合，确保顺利过渡。DBSO始终保持较小的规模，因为它的作用就是赋能而不是取代。

来源：欧毕精益系统转型咨询