一、一个段子

最近和行业朋友交流：

年初A公司有350号人，老板嫌人多，说要降本增效，人力效率非常高，很快配合老板盘点，一个月裁了50人，公司很多员工开始刷简历（打工的朋友们，你们刷简历的时候人力和上级领导一般都知道的哦）。

又过了一个月，老板说300人还是有点多，人均产出还是达不到100万，公司年底利润目标还是实现不了呀，于是一个月后人力又吭哧吭哧盘了30来号人，期间少数人员主动跳槽。

等到年中，老板觉得得降到250人以下人效才能达标，于是人力又开始盘起来。。。这个时候，人力突然发现，公司已经几乎没有人再刷简历了，大家只求保住饭碗，工作也都很卖命。

A公司老板还是很果断的，周围已经有认识的公司裁员裁晚导致现金流断裂的情况了，毕竟裁员的赔偿也是比不小支出，现在来看，有能力裁员的公司也是好公司了。

A公司人力还是很厉害的，在裁员过程中没有“裁到大动脉”，说明其对公司业务非常熟悉、对人员职能工作能力各方面都很了解。

二、企业“人财物”的管理像做投资

公司的核心资源就是人财物三要素，公司做资源配置其实就是现金流用在哪些人、哪些资产上面，做企业运营管理也很像做投资。

经济下行，公司战略收缩，想处置资产变现，人是相对具备流动性的资产，随时可以进行“减仓”的操作，而且国内企业养人成本真的很高，裁员对于短期现金流的作用立竿见影。

三、裁员者为何这样来裁员？

1、人是和业务走的，我们看到一些公司一砍就砍一整条业务线。

这里面有的是受外部的“政治政策”因素，比如某个药品集采后对应条线的相关人员都可以裁掉；

有的是业务前景变差，比如更好更具性价比的检测、治疗方法替代原有的老产品，比如生化诊断试剂这种行业规模逐年下滑的；

有的是研发持续烧钱迟迟没有产出，不得不断臂求生的。

无论何种原因，我们都在“人力资源”方面进行了“减仓”，减仓也是有交易成本的，合适的减仓是及时止损，目的是为了收益最大化。

2、我们也看到另外一类裁员方式，就是各部门摊派“指标”，毕竟财源广进，人人有责嘛。

这种情况多数是行情变差，公司基于业绩压力，该砍的不赚钱的没前景的业务也都砍了，但还是不够。

所以我们首先是不好的业务砍掉、臃肿的职能部门砍掉后再去进行思考，这是OK的，如果上来就是摊派指标，那就不是基于业务、战略进行的“优化了”（在这里“优化”貌似是中性偏褒义了）。

3、只不过在裁员的时候，我们要事前判断：

这个是阶段性行为还是一个长期行为，对应业务我们是否还会做，未来还是否会针对之前砍掉的业务岗位再去加人？

如果是没有办法的阶段性战略收缩，那要考虑清楚，至少保住该业务核心框架，未来可期东山再起，我们当前是“高抛低吸”的战术调整。

如果是完全不看好的业务，那公司一定要及时果断完全砍掉，及时斩仓。

4、在裁员的时候，我们也要反思：

是前期公司战略判断失误造成的吗，如果是，后续如何避免出现这样的情况？

前期公司是不是人员招的太猛了，没有预判到业务下行时候公司反向操作成了接盘侠？

还是公司思考太线性，很多业务自以为简单堆人就可以线性增长，而怠于谋划全局？

5、有多大能力做多大事

企业老板能力不行，如果有资金有资源可以招揽人才、可以收购新的业务，交给对的人去做，否则如何凭运气赚到的钱又会凭实力亏回去。

新冠期间，很多公司赚了不少钱，这种就是类似“牛市”来了，你持仓就能赚钱，但是新冠也扰乱了很多公司战略，怕的是高点加仓接盘，回落之后斩仓又不及时，一堆库存一堆厂房，钱也烧光，那就不是裁员就能解决的喽。

来源：生科战略研习社