随着国内医疗创新器械行业的蓬勃发展和日益内卷，很多医疗创新医疗公司纷纷将目光投向海外市场，期望通过拓展国际业务实现新的增长。我们经常接收到来自于医疗创新企业的海外人才招聘需求，当我询问他们有什么要求时 ...
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随着国内医疗创新器械行业的蓬勃发展和日益内卷，很多医疗创新医疗公司纷纷将目光投向海外市场，期望通过拓展国际业务实现新的增长。 我们经常接收到来自于医疗创新企业的海外人才招聘需求，当我询问他们有什么要求时，80%的公司会跟我说：Jasper，我们希望候选人拥有“迈瑞医疗“的出海工作背景！ 迈瑞医疗作为国内出海的标杆企业，其海外背景的营销人才成为了各个医疗创新公司关注的焦点。 然而有趣的是，根据我们的跟踪和观察，这批被寄予厚望的"出海黄金人才"并不一定适配大多数医疗创新器械公司的需求。 体系化作战 vs 初创突围 迈瑞医疗建立的是一套成熟的体系化作战模式。其海外营销团队依托上市公司的品牌背书、完善的产品矩阵和稳定的供应链体系，本质上执行的是"正规军阵地战"。 相反，很多创新器械企业大多处于产品导入期，既缺乏成熟的渠道网络，又面临CE/FDA认证等注册及合规门槛，需要的是具备"特种兵式"开拓能力的复合型人才。 这种现实和理想的差异，使得迈瑞系人才擅长的渠道维护、投标管理等标准化动作，在初创企业从0到1的突围战中难以落地奏效。 大平台的“能力陷阱” 迈瑞国际化进程中的关键成功要素—全球化研发协同、多产品线组合营销、海外本地化生产等，恰恰是创新企业最匮乏的资源。 当迈瑞系人才将"大平台经验"复制到资源受限的初创企业时，往往会陷入"巧妇难为无米之炊"的困境。 我们曾经合作过的一家手术机器人公司就出现过典型失败案例：聘请的海外总监（不是我们操作的）按照迈瑞模式制定百万美元级学术推广计划，最终因企业无法支撑而使得项目流产。 我们还是应该区分：平台赋予的能力和个人真实能力。 千万不要建了一个海外团队，又解散了一个海外团队，生意没起来，钱没了。 组织基因显著差别 迈瑞经过20余年发展形成的矩阵式管理体系，与创新企业扁平化、敏捷化的组织架构存在本质冲突。 来自成熟体系的职业经理人，往往难以适应初创企业"一人多岗"的作战模式，也不再愿意亲力亲为的带兵作战。 更关键的是，迈瑞的国际化是伴随中国制造升级完成的渐进式拓展，而当下创新企业面临的是欧美本土创新企业的正面竞争，所处的时代不同，节奏不同，需要市场策略必然也不相同。 来源：贾斯柏的感性人生 |
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