自2021年10月首批五大军团（海关与港口、智慧公路、数据中心能源、智能光伏、煤矿）成立以来，华为的“军团制”已成为其应对复杂市场环境的核心战略工具。截至2025年3月，华为已组建超过20个军团，覆盖能源、交通、政务、医疗等多个垂直领域。

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华为军团模式的发展历程

1.华为军团的战略定位

华为将军团定义为“战略探索业务”，旨在通过聚焦高潜力行业，实现从0到1的突破，进而孵化未来十年的增长引擎。例如，煤矿军团通过5G+AI技术实现井下智能化开采，数据中心能源军团则推动绿色能源解决方案的全球化落地。

任正非说，军团作战的目的是打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责。

2.阶段性扩张与行业选择逻辑

首批军团（2021年）：聚焦新基建相关领域，如能源、交通，这些行业市场规模大、技术需求迫切，且具备政策支持。

2021年10月29日，华为在松山湖园区举行军团组建成立大会。第一批军团分别为煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团。任正非在成立大会上做了简短讲话，他说：“我认为和平是打出来的，我们要用艰苦奋斗，英勇牺牲，打出一个未来30年的和平环境……让任何人都不敢再欺负我们，我们在为自己，也在为国家……为国舍命，日月同光，凤凰涅槃，人天共仰！历史会记住你们的，等我们同饮庆功酒那一天，于无声处听惊雷！”

第二批（2022年3月）与第三批（2022年5月）：扩展至电力数字化、政务一网通、制造等行业，逐步覆盖数字化转型的全场景。

2022年3月30日，华为公司在深圳华为坂田基地K区举行第二批军团组建成立大会。第二批十个军团是：电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团与数字站点军团。

任正非在成立大会上说：“雨不打花花不红。我们不能只有天上有云，但不下雨，或者下雨，不落在花上，客户感知不到……所以，我们采取以军团化的改革，就是缩短客户需求和解决方案、产品开发维护之间的联结，打通快速简洁的传递过程，减少传递中的物耗和损耗，对当前国际风云变幻，我们面临着越来越严苛的打压的时候，我们公司要稳住阵脚，要积极地调整队形，坚定地为客户创造价值，不能动摇，所以要采取灵活机动的战略战术。”

2022年5月26日，华为举行第三批军团/系统部组建成立大会。第三批五个军团/系统部分别是：数字金融军团、站点能源军团、机器视觉军团、制造行业数字化系统部和公共事业系统部。任正非在成立大会上说：“我们要重视各自军团的商业模式的探索与建立，军团是一个精干的集团组织，市场和服务是全球化的，我们要构建共生共赢的伙伴体系，卷入众多合作伙伴的千军万马，服务好千行百业。为了未来的理想，为了明天，请每一个人都要牢记使命，一切为了胜利，一切为了前线，让打胜仗的思想成为一种信仰！”

2025年组建医疗卫生军团：选择医疗领域，因其AI技术应用空间广阔（如辅助诊断、远程医疗），且全球市场规模预计在2032年达3.58万亿元。

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华为军团管理模式的思想根源

华为军团模式并非简单复制，而是结合了Google的“小军团”战术与军事化管理思想，形成独特的“华为式创新”。

1.对Google管理模式的借鉴与改造

职能整合与敏捷性：Google的“小军团”模式强调跨职能团队的快速协作，华为进一步将其升级为“科学家+工程师+销售”的全链条整合，缩短研发到市场的周期。

避免“行星陷阱”：吸取SUN公司“军团独大”的教训，华为通过“三权分立”（人事权、技术权、业务权相互制衡）防止部门利益凌驾于集团之上。

2.军事化管理思想的渗透

“班长的战争”：决策权下沉至一线团队，例如东南亚某国5G竞标中，当地代表处72小时内调动全球资源完成方案定制。

“战略预备队”制度：每年抽调10%研发人员跨部门轮训，确保组织韧性。2020年芯片断供危机中，这支队伍3个月内完成13000颗元器件替代开发。

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军团管理模式的核心机制

1.组织设计：打破边界，聚焦垂直场景

垂直行业深度聚焦：每个军团针对单一行业，整合研发、销售、交付资源，形成端到端解决方案。例如，煤矿军团直接驻扎矿区，结合5G与AI技术解决井下通信难题。

扁平化与自主权：军团作为一级部门直接向高层汇报，团队规模控制在百人以内，决策链条缩短70%以上。

2.资源整合与压强原则

跨部门“混编团队”：从各BG抽调专家组成攻坚小组，集中资源突破技术瓶颈。例如，智能光伏军团在2023年实现300亿元收入，利润率达20%。

“炮火强支援”策略：一旦验证市场机会，立即投入重资源。如华为云智慧矿山解决方案在2年内覆盖全国80%大型煤矿。

3.激励机制与价值分配

获取分享制：个人收益与组织贡献强关联，2022年华为向员工分红719亿元，践行“不让雷锋吃亏”的哲学。

严格考核与压力驱动：部分军团需在成立首年实现盈利，未达标团队面临重组或淘汰。

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军团模式的“双刃剑”效应

1.显著成效：逆势增长与生态构建

业务突破：2022年华为企业业务收入逆势增长30%，数据中心能源军团年收入突破200亿元。

技术协同：鸿蒙系统通过开源生态吸引380万开发者，形成与安卓、iOS三足鼎立之势。

2.潜在风险与应对策略

失控风险：早期SUN公司的“行星模式”因部门割裂而失败，华为通过“三权分立”和集团核心技术控制权规避此问题。

资源内耗：跨军团竞争可能导致重复投入，需通过战略委员会统筹资源分配。

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华为医疗卫生军团的战略意义

2025年3月华为成立的医疗卫生军团，标志着华为正式进军医疗智能化领域，其核心目标是通过AI大模型重塑临床诊疗流程：

技术底座：依托昇腾计算架构与盘古大模型，开发多模态病理诊断系统（如RuiPath），仅需16张算力卡即可实现高性能分析。

生态合作：与瑞金医院、塞力医疗等机构合作，覆盖智能诊断、数字疗法、罕见病研究等领域，预计到2027年三甲医院AI渗透率将提升至60%46。

行业颠覆：通过5G远程医疗方案，推动传统医疗向“高效化+个性化”转型，直接挑战GE、IBM等传统巨头。

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数字化时代的组织进化范式

华为军团模式为全球企业提供了两大启示：

动态适应性：在技术快速迭代的今天，企业需通过“业务IT一体化”和“耗散型组织”持续对抗熵增。

生态化生存：从“单打独斗”转向“使能者”角色，华为通过开源技术（如鸿蒙、欧拉）构建数字生态，实现商业价值与社会价值的双赢。

任正非说：“方向要大致正确，组织要充满活力。”军团模式正是这一理念的具象化——它不仅是华为突破封锁的“特种部队”，更是数字化时代组织管理的全新范式。未来，随着医疗卫生军团等新力量的加入，华为或将在全球科技竞争中书写更多“从追随到引领”的传奇。

来源：蓝血研究